MAKALAH BALANCE SCORDCARD
MAKALAH
AKUNTANSI MANAJEMEN
Tentang:
Balance Scorecard
Oleh:
KELOMPOK V
ALFANDI ERLANGGA :1630402008
ANITA FITRI :1630402012
AYNUL FITRI :1630402018
ENNOVALIA :1630402031
FITRA YUNITA :1630402037
GENDI GELFANO :1630402041
Dosen Pembimbing:
Mega Rahmi SE,Sy.M.Si
JURUSAN EKONOMI SYARI’AH KONSENTRASI AKUNTANSI SYARI’AH
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM (FEBI)
INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI (IAIN)
BATUSANGKAR
2018
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis ucapkan kehadirat Allah swt yang
telah memberikan rahmat serta karunia-Nya kepada penulis. Sehingga kami
berhasil menyelesaikan suatu makalah Akuntansi Manajemen tentang “ Balances Scordcard” yang alhamdulillah tepat pada waktunya.
Dalam
penyusunan makalah ini penulis menyadari akan kelemahan sehingga tidak tertutup
kemungkinan terdapat kesalahan-kesalahan. Oleh karena itu saran dan kritik dari
pembaca sangatlah penulis harapkan demi perbaikan kita semua.
Akhir
kata, penulis ucapkan terimakasih kepada semua pihak yang telah berperan serta
dalam penyusunan makalah ini dari awal sampai akhir.Semoga Allah SWT senantiasa
meridhoi segala usaha kita.Amin.
Batusangkar, 02 April 2018
Penulis
A.
Konsep dasar
balance scorecard
Kaplan dan Norton tahun 2000 (dalam Gaspersz 2005),
melaporkan hasil-hasil proyek penelitian pada multi perusahaan dan
memperkenalkan suatu metode penelitian kinerja yang berorientasi pada pandangan
strategis ke masa depan, yang disebut Balanced Scorecard. Pada dasarnya,
setiap profesi memiliki alat-alat komunikasi yang jelas dengan pengguna akhir (end
user), misalnya Akuntan berkomunikasi menggunakan pernyataan-pernyataan
finansial, Insinyur berkomunikasi menggunakan gambar-gambar teknik, Arsitek
berkomunikasi menggunakan model-model fisik (maket) dan gambar-gambar bangunan,
Dokter berkomunikasi menggunakan hasil-hasil analisis laboratorium, dan
lain-lain. Namun bagaimana orang-orang yang terlibat dalam perencanaan strategis
perusahaan, misalnya dewan direktur perusahaan, manajer-manajer, supervisor,
dan karyawan berkomunikasi. Hal ini masih menjadi masalah di Negara-negara maju
maupun Negara-negara berkembang seperti Indonesia. Sipayung (2009) mengemukakan
balanced scorecard adalah suatu kerangka kerja untuk mengintegrasikan berbagai
ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan, yaitu ukuran kinerja finansial
masa lalu dan memperkenalkan pendorong kinerja finansial masa depan yang
meliputi: perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta
pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang
dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran
yang nyata. Surya (2014) berpendapat bahwa balanced scorecard adalah metode
manajemen kinerja terintegrasi yang menghubungkan berbagai tujuan dan ukuran
kinerja dan strategi organisasi. Balanced scorecard menerjemahkan misi
dan strategi organisasi dalam tujuan operasional serta ukuran kinerja dalam
empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif
proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Perusahaan yang inovatif menggunakan balanced scorecard karena
bermanfaat sebagai motode manajemen strategis yang memiliki sasaran tidak hanya
berorientasi pada jangka pendek, namun juga membidik sasaran jangka panjang.
Dapat diketahui perusahaan yang menggunakan balanced scorecard sebagai
pengukuran kinerja untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting,
seperti: (1) Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi, proses dimulai
dengan tim manajemen puncak yang bersama-sama bekerja menerjemahkan dan ukuran
strategis; (2) Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai
inisiatif strategis; (3) Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis. (nugrahayu, 2015)
B.
Sejarah balance
scorecard
Konsep Balanced Scorecard berkembang sejalan
dengan perkembangan implementasinya. Balanced Scorecard terdiri atas dua
kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu
skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang.
Kartu skor ini dapat juga digunakan untuk merencanakan skor yang hendak dicapai
atau yang diwujudkan personal di masa depan. Kata berimbang dimaksudkan untuk
menunjukan bahwa kinerja personal diukur secara berimbang dari dua aspek:
keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan
ekstern. Pada awalnya Balanced Scorecard ditujukan untuk memperbaiki
sistem pengukuran kinerja eksekutif. Sebelum tahun 1990-an eksekutif hanya
diukur kinerjanya dari aspek keuangan, akibatnya fokus perhatian dan usaha
eksekutif lebih dicurahkan untuk mewujudkan kinerja keuangan dan kecenderungan
mengabaikan kinerja non keuangan. Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute,
bagian riset kantor akuntan publik KPMG, mensponsori studi tentang “Mengukur
Kinerja Organisasi Masa Depan” (Kaplan dan Norton, 2000). Studi ini didorong
oleh kesadaran bahwa pada waktu itu kinerja keuangan yang digunakan oleh semua
perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai. Balanced
Scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif ke
kinerja keuangan dan non keuangan, serta kinerja jangka pendek dan kinerja
jangka panjang. Hasil studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja
eksekutif masa depan, diperlukan ukuran yang komprehensif yang mencakup empat
perspektif, yaitu : keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Ukuran ini disebut dengan Balanced Scorecard.
Berdasarkan pendekatan Balanced Scorecard, kinerja keuangan yang
dihasilkan oleh eksekutif harus merupakan akibat diwujudkannya kinerja dalam
pemuasan kebutuhan pelanggan, pelaksanaan proses bisnis internal yang produktif
dan cost effective dan/atau pembangunan personel yang produktif dan
berkomitmen. Kaplan dan Norton mulai tahun 1992 mengembangkan konsep pengukuran
kinerja yang dikenal dengan Balanced Scorecard (BSC) sebagai koreksi
atas berbagai kelemahan ukuran kinerja finansial (Gunawan, 2009). Konsep balanced
scorecard pertama kali dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P.
Norton dalam bukunya yang berjudul Translating Strategy Into Action: The
Balanced Scorecard. Pada awal tahun 2000 balanced scorecard tidak lagi
hanya dimanfaatkan oleh eksekutif untuk mengelola perusahaan, namun juga
dimanfaatkan oleh seluruh personel (manajemen dan karyawan) untuk mengelola
perusahaan. Balanced scorecard memberi kerangka yang jelas bagi seluruh
personel untuk menghasilkan kinerja keuangan melalui perwujudan berbagai
kinerja non keuangan. Penggunaan teknologi informasi telah mendukung
penerapan balanced scorecard untuk dikomunikasikan ke seluruh personel,
sehingga dapat dilakukan koordinasi dalam mewujudkan berbagai sasaran strategik
perusahaan yang telah ditetapkan. Balanced scorecard pada tahun 2006
mulai dikembangkan untuk mengintegrasikan dua metode, yaitu: metode manajemen
strategik berbasis balanced scorecard dan metode pengelolaan kinerja
personel (Mulyadi, 2007:319). (nugrahayu E. r.,
2015)
C.
Implementasi kartu scorecard berimbang
Balanced
Scorecard yang baik harus dapat menjelaskan strategi unit bisnis yang
baik pula. Balanced Scorecard harus mengidentifikasi dan menyatakan dengan
eksplisit tahapan hipotesis mengenai hubungan sebab akibat diantara berbagai
hubungan hasil dan faktor pendorongnya. Setiap ukuran yang dipilih untuk
disertakan dalam Balanced Scorecard harus merupakan unsur dalam sebuah rantai
hubungan sebab akibat yang mengkomunikasikan arti strategi unit bisnis kepada
seluruh perusahaan.
D. Mamfaat dan
keunggulan balancescorecard
1.
Komprehensif
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup
dalam perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya
terbatas pada perspektif keuangan.
Melalui ketiga perspektif yang lain : pelanggan, proses bisnis internal,
serta pertumbuhan dan pembelajaran. Perluasan perspektif menjanjikan
kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang dan menumpukan
perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.
2.
Koheren
Kekoherenan berarti dibandingkannya hubungan sebab
akibat nyata keluarnya yang dihasilkan sistem perumusan strategi
dengan keluaran yang dihasilkan
sistem perencanaan strategik. Balanced Scorecard mampu menjadikan
koheren seluruh komponen total business plan. Kekoherenan terhadap
setiap perubahan lingkungan bisnis yang diperkirakan akan terjadi dan
juga dapat meningkatkan komitmen personal dalam mengimplikasikan rencana
tersebut.
3.
Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh
sistem perencanaan
strategik
penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang.
4.
Terukur
Balanced Scorecard menghasilkan sasaran-sasaran
strategik yang ditentukan
ukurannya untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategik
yang telah dirumuskan dan untuk mengukur faktor yang memacu pencapaian
sasaran strategik tersebut (Mulyadi, 2001).
Dari
beberapa pengalaman perusahaan yang telah implementasi BSC, ada tiga kelas permasalahan yang menghambat
perusahaan dalam implementasi BSC, yaitu masa transisi, desain scorecard, dan proses yang
dijabarkan oleh faktor komitmen senior manajemen, jumlah keterlibatan individu,
penjabaran scorecard ke semua level, waktu proses pengembangan BSC,
memperlakukan BSC sebagai suatu proyek sistem, pengalaman konsultan,
memperkenalkan BSC hanya untuk kompensasi (Kaplan, 2001).
1.
Masa Transisi (X1)
Kekecewaan
muncul setelah beberapa perusahaan yang sedang menjalankan proyekBSC mengalami
perubahan organisasi karena merger atau diakuisisi. Tim senior manajemendi
perusahaan yang baru merger atau diakuisisi tidak memiliki minat dan
menghentikanproyek tersebut. Setelah akuisisi, perusahaan cenderung menekankan
strategi pemotonganbiaya dan BSC tidak dilihat sebagai alat bernilai untuk
perampingan perusahaan. Untukmenghadapi masa transisi ini diperlukan
keterlibatan dan komitmen tim manajemen yangbaru terbentuk terhadap proyek
implementasi BSC.
2.
Desain Scorecard (X2)
Beberapa
kegagalan terjadi ketika perusahaan membangun BSC. Scorecardperusahaan
gagal karena desain scorecard tidak menggambarkan strategi
perusahaan.Kegagalan juga terjadi ketika scorecard yang dibangun di
masing-masing fungsional tidaksejalan dengan scorecard unit bisnis
maupun scorecard perusahaan secara menyeluruh.Masing-masing divisi
ataupun unit bisnis memiliki scorecard-nya masing-masing yang
tidakterkoordinasi secara kelompok dan bersinergi dengan perusahaan.
3.
Proses
a. Komitmen Senior Manajemen (X3)
Tim middle management dapat
membantu perusahaan mengembangkan operasionalyang ada namun untuk menerjemahkan
dan membuat proses dan sistem sejalan membutuhkankepemimpinan dari manajemen
puncak. Selain itu investasi waktu untuk hadir dalam rapat timproyek BSC dimana
mereka dapat berdebat dan berargumen mengenai tujuan dan ukuran padascorecard
perusahaan dan hubungan sebab akibatnya dalam peta strategi. Rapat
inimembangunkomitmen secara emosional terhadap strategi, terhadap scorecard sebagai
alatkomunikasi, dan terhadap proses manajemen yang membangun Strategy-Focus
Organization(SFO).
b. Jumlah Keterlibatan Individu (X4)
Membangun scorecard dengan
melibatkan terlalu banyak individu bisa berakibat fatal juga. Terlalu banyak
yang individu melibatkan banyak kepentingan sehingga tidak dapat fokus ke
sasaran yang ingin dicapai. Sebaiknya dibentuk tim khusus BSC yang akan
mendorong proses implementasi BSC di seluruh organisasi sekaligus sebagai agen
perubahan. Tim ini lazimnya terdiri dari anggota lintas fungsi (keuangan,
pemasaran, teknologi informasi/Tl, SDM, dan sebagainya).
c. Penjabaran Scorecard ke Semua Level (X5)
Scorecard harus
efektif dan dibagi dengan tiap orang dalam perusahaan. Sasarannyaadalah membuat
setiap orang dalam perusahaan memahami strategi dan memberikankontribusi untuk
implementasi BSC sehingga tidak ada gap yang besar antara visi danpengembangan
strategi di level atas dan dengan apa yang dilakukan di level bawah. Hal
inimemberikan kesempatan bagi semua karyawan bukan hanya eksekutif dan manajer
untukberpartisipasi dalam performance appraisals dimana sasaran individu
diukur terhadap linibisnis tujuan perusahaan (Kaplan, interviewed by Waal).
Perusahaan yang tidak menjabarkanscorecard ke seluruh level perusahaan
dapat mengakibatkan kehilangan potensi untuk inovasi,kereatifitas, dan
pembelajaran karyawan.
d. Waktu Proses Pengembangan BSC (X6)
Beberapa kegagalan terjadi ketika tim
proyek merasa hanya ada satu kesempatanuntuk memperkenalkan scorecard sehingga
ingin menghasilkan scorecard yang sempurna.Tim meyakini bahwa tiap ukuran dalam
scorecard harus memiliki data yang valid sehinggamembutuhkan waktu berbulan-bulan
mendapatkan ukuran-ukuran, mengembangkan prosespengumpulan data, dan lini dasar
untuk ukuran-ukuran scorecard. Learning by doingmerupakan
paradigma yang kuat. Scorecard merupakan proses manajemen yangberkesinambungan
bukan suatu one-time event. Tujuan, ukuran, dan kumpulan data
akanberubah seiring waktu sesuai dengan pembelajaran perusahaan.
e. Memperlakukan BSC sebagai Proyek Sistem (X7)Scorecard
seharusnya dimulai dengan proses manajemen, bukan suatu proses sistem.Sistem
dan teknologi penting, namun masukannya setelah proses manajemen
awalmenggeneralisasikan tujuan, ukuran, inisiatif, dan menghubungkan scorecard
ke seluruhperusahaan.
f. Pengalaman Konsultan (X8)
Perusahaan harus berhati-hati dalam
melibatkan konsultan yang kurangberpengalaman dalam implementasi BSC. Perlu ada
kejelasan tanggung jawab dari konsultankarena konsultan bukanlah pemilik
program, dan juga tidak menyusun KPI. Tugas utamakonsultan adalah meyakinkan
manajemen puncak terhadap perlunya BSC, memfasilitasipenyusunan visi, misi, strategi,
dan KPI, serta melakukan transfer pengetahuan kepada pihakperusahaan.
g. Memperkenalkan BSC hanya untuk kompensasi (X9)Perusahaan
menggunakan kompensasi sebagai suatu pendongkrak yang kuat untukmendapatkan
perhatian dan komitmen individu terhadap strategi. Scorecard digunakan
untukmemperkenalkan indikator-indikator non-keuangan ke dalam suatu rencana
kompensasi yangtidak mencakup bagaimana ukuran non-keuangan tersebut mendorong
peningkatan kinerjaperspektif pelanggan dan keuangan. Kaitan ke kompensasi
memacu kinerja keuangan ketikadidasarkan pada suatu strategi scorecard, bukan
pada KPI scorecard.(
Tanios. 2009)
- Perubahan Lingkungan Bisnis Menurut Perubahan Tipe Perencanaan yang Digunakan oleh Perusahaan
Langkah-langkah perencanaan SDM meliputi (Jackson
& Schuller. 1990):
a) Mengumpulkan
dan menganalisis data untuk estimasi SDM yang diharapkan, perencanan bisnis
masa depan, dan meramal permintaan SDM;
b) Menetapkan
tujuan SDM
c) Mendesain
dan mengimplementasikan program yang akan membantu organisasi mencapai tujuan
SDM
d) Memonitor
dan mengevaluasi program-program tersebut.
Semua
aktivitas yang tercakup dalam keempat fase tersebut dibedakan dalam tiga
periode waktu, yaitu short term planning (kurang dari satu tahun),intermediate
term planning (dua atau tiga tahun), dan long term planning (lebih
dari tiga tahun). Untuk memudahkan penggambaran dapat dilihat padapada figure
dan selanjutnya dijelaskan secara rinci masing-masing perencanaan tersebut.
1. Perencanaan SDM Jangka Pendek
Para ahli psikologi organisasi atau industri
melakukan aktifitas yang berhubungan dengan pendesainan dan pengimplementasian
program seperti, penarikan, sistem seleksi, program pelatihan untuk mendapatkan
kebutuhan organisasi jangka pendek. Banyak aktifitas secara umum melibatkan
elemen perencanaan yang berorientasi kedepan diperluas. Bahkan proyek untuk
manatujuan yang dicapai diharapkan dalam waktu yang singkat, misalkan
untukbeberapa bulan, telah didesain dengan pemahaman bagaimana tujuan
jangkapendek berhubungan dengan pencapaian tuuan jangka panjang (Jackson &
Schuler,1990).Untuk menjelaskan linkages antara perencanaan SDM dan
perencanaanbisnis strategik, sangat penting bagi manajemen puncak untuk
memiliki visikedepan dimana visi tersebut dikomunikasikan dan diterima kepada
seluruhmanajer organisasi (Jackson & Schuller, 1990).
Mengestimasi
permintaan dan penawaran jangka pendek
Dengan
horizon jangka pendek permintaan dan penawaran SDM dapatdiprediksi dengan
pasti, diantaranya;
1) Tujuan
perencanaan SDM melihat ketidaksesuaian antara permintaan danpenawaran. Permintaan,
meliputi jumlah dan karakteristik orang yangmembutuhkan pekerjaan tertentu pada
waktu dan tempat tertentu. KarakteristikSDM mencakup keahlian, kemampuan,
tingkat upah atau pengalaman.Penawaran mencakup pembayaran dan pengalaman SDM
yang tersedia untukjabatan tertentu.
2) Sebagai cara untuk mengestimasi lowongan dan
pertumbuhannya, denganmemproyeksikan kecenderungan masa lalu ke masa depan.
3) Estimasi
jumlah dan tipe pekerjaan yang akan dieliminasi atau diciptakandalam jangka
pendek akan mengikuti perencanan bisnis yang dilakukan olehmanager lini.
4) Karakteristik
pekerjaan yang ada dan berpotensi untuk diinventarisir dandijalankan oleh SDM
dipengaruhi oleh sifat organisasi dan lingkunganorganisasi.
5) Dalam
perencanan SDM adalah sangat penting untuk mengetahui karakteristikdan
keperluan bisnis, yang diperoleh dengan melakukan pertemuan denganmanajer lini.
Proses
diskusi dengan pihak-pihak yang terlibat dalam perencanaan SDM jangkapendek ini
akan meningkatkan ketepatan dalam mengestimasi dan memfasilitasi
penetapantujuan SDM.
Penetapan tujuan jangka pendek:
Dengan
horizon jangka pendek akan menetapkan term yang dapat diukurdengan
mudah. Tujuan perencanaan SDM jangka pendek mencakup:
1) Meningkatkan
SDM yang tertarik melamar pekerjaan terhadap organisasi.
2) Merekrut
calon SDM yang berbeda dalam keahlian.
3) Memperbaiki
kreteria penggajian baru.
4) Meningkatkan
lamanya waktu SDM untuk bekerja dalam organisasi.
5) Sebaliknya
menurunkan lamanya waktu yang tidak menginginkan SDMbekerja dalam organisasi.
6) Memberikan
pengembangan bagi SDM lama dan baru dalam keahlian yangdibutuhkan organisasi.
Banyak
tujuan secara umum dapat dicapai dengan cara menerapkan seni teknikmanajemen
SDM dan bekerja dengan manajer lini untuk memastikan pemahamantjuan program.
Mendesain dan mengimplementasikan
program-program jangka pendek.
Keahlian tehnik psikologis sering
diterapkan dalam desain dan implementasiprogram-program jangka pendek, seperti;
1) Recruiting, program ini menggunakan
keahlian psikologis dalam rangka mempengaruhi ukuran dan kualitas calon SDM.
2) Selection, digunakan untuk
meningkatkan program hiring.
3) Appraisal, program ini untuk
mengidentifikasi kemampuan kinerja yang digunakan untuk penghargaan.
4) Training, program ini dimaksudkan
untuk pengembangan keahlian SDM.
5) Compensation, program ini
dipersiapkan untuk penggajian, menarik SDM baru, memotivasi dan mempertahankan
SDM agar lebih produktif.
Evaluasi program jangka pendek
Evaluasi
program jangka pendek dibutuhkan untuk menilai sejauh manapercapaian tujuan
jangka pendek. Tujuan perencanaan jangka pendek diukur danevaluasi program SDM
dipakai untuk mengetahui kelayakan keperluan jangkapendek organisasi.
Perencanaan SDM jangka pendek disebut Startegi SDM.Strategi berfokus bagaimana
pengelolaan SDM. Dalam strategi ini terdapatbeberapa aktivitas pelengkap
sebagai faktor pendukung penciptaan Strategi SDM(Schuller & Walker, 1990),
antara lain:
1) Merespon
terhadap perubahan lingkungan.
2) Menggunakan
orientasi pembuatan agenda bisnis dan SDM.
3) Memperhatikan
hubungan bisnis dan SDM secara integral dalam mencapai sukses akomodasi
perubahan organisasi.
4) Manajer lini harus lebih terlibat dalam
kegiatan ini.
Evaluasi
perencanaan SDM jangka pendek adakalanya terdapat sejumlahperubahan mendasar
dan menjadi perhatian khusus bagi SDM, Perubahanmendasar tersebut antara lain:
1) Perubahan
secara cepat dan penuh etidakpastian
lingkungan bisnis.
2) Terjadi
perubahan atau kenaikan biaya karena meningkatnyapersaingan kompetitif dan
menurunnya profit margin.
3) Akselerasi perubahanteknologi yang cepat
dengan demikian membutuhkan kompetensi baru melalui pendidikan dan pelatihan.
4) Semakin
kompleksnya organisasi dari sisi produk,lokasi, teknologi yang digunakan,
maupun pelanggan dan pasar.
5) Adanyaperubahan
organisasi kearah flat dan lean, sehingga lebih fleksibel.
6) Adanya
Jurnal Ekonomi dan Kewirausahaan perubahan dalam aspek-aspek demografi, yang
dapat menyebabkan keterbatasanketersediaan SDM yang perlukan.
7) Oleh
karena itu perlu ada tanggapan yangtepat terhadap perubahan kekuatan eksternal.
8) Meningkatnya
persainganmultinasional, aliansi dan kerjasama hubungan multilateral.
Masalah diatas hendaknya diidentifikasi dengan
pengumpulan data yangdiperlukan dan melakukan analisis masalah tersebut
sehingga akan mempermudahstrategi perencanaan SDM.yang dibuat. Pendekatan yang
dilakukan sebaiknyaberfokus pada masalah yang ada, dengan demikian perusahaan
akan lebih mampu :
a)
Mengetahui
keinginan mereka dan mengurangi gap atau masalah masalah yangada.
b)
Selektif dan focus pada isu-isu penting serta
tepat dalam melakukan untukmengatasinya.
c)
Mengembangkan
komitmen dan cepat bertindak pada masalah-masalah yang mendesak.
Orientasi
pada isu-isu SDM yang pada hakekatnya merupakan isu bisnis,dengan demikian
organisasi harus menjaga pandangan manajemen dan bukan saja pada pandangan staf departemen SDM.
Perusahan juga harus mengalokasikan sumber-sumber agar misi dan tujuan bisnis
dapat tercapai. Supaya perencanaan strategis berjalan efektif hendaknya
memperhatikan hal-hal seperti isu-isu dan strategi-strategi hendaknya
dikomunikasikan kepada semua level organisasi, meningkatkan keefektifan
manajemen (seperti responsibility, capacity, accountability, dan recognition)
dalam implementasi perencanaan tersebut, serta mengevaluasi
kembali dan memodifikasi proses SDM dan operasi fungsi staf untuk mendukung
implementasi strategi. Dengan demikian perencanaan SDM strategic dapat berhasil
baik apabila didukung dengan adanya suatu kondisi diantaranya:
a. Perencanaan
strategi yang mempertimbangkan lingkungan dan SDM.
b. Perencanaan strategi menggunakan input secara
kualitatif dan kuantitatif.
c. Perusahaan memiliki strategi yang spesifik.
d. Perusahaan
memiliki kelompok pembuat perencanaan yang punya komitmentinggi terhadap
perencana strategik.
e. Memperhatikan
peranan lingkungan eksternal dan perhatian perencanaan SDMharus mempertimbangkan
people related business.
f. Perlunya
memberdayakan manajer ditingkat lini untuk dilibatkan dalammengidentifikasi
isu-isu SDM sebagai isu strategik, serta dalam perencanaanbisnis strategic.
2.
Perencanaan SDM Jangka Menengah
Seperti
diketahui bahwa perencanaan digunakan oleh organisasi untuk menyangga proses delivery
produk atau jasa dari sumber-sumber yang tidak pasti.Program SDM untuk recruitment,
selection, training, dan motivation SDM membantu mengurangi
ketidakpastian dengan memastikan bahwa sejumlah orangdengan karakteristik dan
keahlian yang diminta tersedia pada semua level organisasi. Perubahan dalam
lingkungan bisnis yang cepat menyebabkan waktu kedepan tidak mudah untuk
diantisipasi memlalui trend masa lalu. Fokus yangPerencanaan SDM Strategik:
Mengantisipasi Perubahan Lingkungan Bisnis yang bergerak dari perencanaan
jangka pendek ke jangka menengah berkaitan dengan pertanyaan “apa yang akan
kita butuhkan”, dan pada perencanaan jangka menengah ini sesuatu yang lebih
tidak pasti adalah yang berhubungan dengan pertanyaan “apa yang akan tersedia”.
Dalam meramalkan
SDM jangka menengahdibutuhkan banyak perhatian pada hal-hal teknis, sebab dalam
periode jangka menengah tingkat ketidak pastian semakin tinggi. Dalam dalam
perencanaan SDM jangka menengah diawali dengan peramalan permintaan dan
penawaran yang tidak jauh berbeda dengan perencanaan SDM jangka pendek,
kemudian penentuan tujuan dan pengembangan program. Peningkatan ketidakpastian
ini menyadarkan akan pentingnya interaksi antara perencana SDM dengan manajer
lini agar dalam membuat peramalan penawaran dan permintaan lebi kritis dan
akurat.
Mengestimasi
permintaan dan penawaran jangka menengah
Dalam meramalkan
jumlah dan kualitas SDM yang diperlukan agar dalammenjalankan suatu pekerjaan
organisasi berhasil baik selama jangka menengah,organisasi perlu memperkirakan
keluaran organisasional seperti produksi, volumepenjualan yang diinginkan.
Keluaran yang dikehendaki dengan menggunakan suatuteknologi yang dipakai,
menentukan SDM yang diperlukan.
Menetapkan
tujuan jangka menengah
Apabila
perkiraan permintaan dan penawaran SDM telah dibuat makalangkah selanjutnya
adalah menentukan tujuan jangka menengah dan disertaidengan pengembangan
rencana tindakan yang akan digunakan untuk mencapaitujuan tersebut. Langkah ini
dilakukan dengan kerjasama antara perencana SDMdengan manajer lain yang relevan
dalam organisasi. Perbedaan tipe tujuan dalamjangka pendek dan menengah
merefleksikan adanya perbedaan dalam tipeperubahan yang mungkin terjadi dalam
jangka waktu perkiraan 2-3 tahun. Dengandemikian tujuan jangka pendek
diantaranya menarik, menilai, dan menugaskanSDM dalam pekerjaan. Sedangkan
tujuan jangka panjang diantaranya penyesuaiankembali keahlian SDM, sikap, dan
perilaku yang cocok terhadap perubahan utamadalam kebutuhan bisnis seperti
penyesuaian praktik SDM untuk dicocokan dengan perubahan kebutuhan SDM.
Program-program
jangka menengah
Program jangka
menengah yang sering digunakan pada umumnya adalahpelatihan (training dan
retraining). Program training misalnya berupa ketrampilandasar
bagi SDM baru untuk lebih mengenal tempat kerjanya atau pekerjaannya,pelatihan
bagi karyawan lama untuk meningkatkan keahliannya misalnya, magang,dan
kemitraan dengan lembaga-lembaga pendidikan. Ada beberapa faktor ataualasan
yang mendasari organisasi untuk mengembangkan program-programtersebut
diantaranya:(1) Perubahan teknologi.Pelatihan atau training ini
diharapkan SDM dapat meningkatkan keahliannyadengan demikian dapat mengikuti
perkembangan teknologi.
(2) Adanya pergeseran
dari manufacturing-based menjadi service-based.Perusahaan
manufaktur tentu berbeda dengan perusahaan jasa, oleh karena itudiperlukan
pelatihan agar SDM memiliki cukup kemampuan dalampenyesuaian
tersebut.Perencanaan SDM Strategik.
(3) Kekurangan tenaga kerjaDitengah-tengah
perubahan yang tidak pasti kekurangan tenaga kerja yang dibutuhkan secara
kuantitas maupun kualitas sering terjadi sehinggaperusahaan merasa perlu
mempersiapkan calon SDM sejak dini, misalnya ketika mereka masih berada
dilembaga pendidikan.
(4) Kondisi ekonomi
yang memaksa adanya downsizing.Tuntutan downsizing harus diiringi dengan
peningkatan kualitas atau kompetensi SDM yang ada agar lebih produktif dan
berkinerja tinggi sehingga performance organisasi tetap utuh bahkan meningkat.
(5) Kebutuhan
organisasi untuk mengadaptasi diverse workforce.Hal ini sangat
diperlukan karena tuntutan kompleksitas organisasi yang menuntut keanekaragaman
SDM.
Mengevaluasi program
jangka menengah
Psikolog menghabiskan
lebih sedikit waktu untuk mengevaluasi program - program
SDM jangka menengah
meliputi tingkat ketidakpastian yang lebih tinggi. Juga karena lingkup program
yang lebih luas maka unit analisis yang tepat untuk valuasi seringkali berupa
tingkat produktivitas dari seluruh departemen atau unit bisnis. Meskipun para
psikolog industri telah menentukan metode pengukuran penilaian level kinerja
individual, teknik pengukuran tidak dapat di terjemahkan dengan mudah kedalam
pengukuran produktifitas.
3.
Perencanaan SDM Jangka Panjang
Perencanaan SDM
jangka panjang bersifat sangat penting bagi organisasiseiring dengan perubahan
dan perkembangan pasar dunia yang semakin kompetitifyang menyebabkan beralihnya
SDM sebagai sumber-sumber untuk keunggulankomptetif dan survival organisasi.
Ini adalah aktifitas permintaan integrasi keahliandan pengetahuan perencana SDM
dan semua tanggungjawab eksekutif lain untukperencanaan strategik. Meskipun ada
banyak tipe usaha perencanaan jangkapanjang, yang dibahas dalam artikel ini
adalah succesion planning (Jackson danSchuler, 1990).
Mengestimasi
permintaan dan penawaran jangka panjang
Perhatian utama
bisnis jangka panjang (succesion planning) dalamorganisasi adalah apa
tipe manajer yang dibutuhkan untuk mengejar bisnis di abadke duapuluh satu, dan
bagaimana kita membuat keyakinan bahwa kitamempunyainya? Program succesion
planning adalah sistem yang sangat kompleksdidesain untuk pengamanan jangka
panjang kesehatan organisasi. Succesionplanning adalah perencanaan yang
dibuat oleh perusahaan untuk mengisi posisiposisieksekutif yang paling penting
(Dessler, 2000). succesion planning adalah mengidentifikasi SDM yang
berpotensi tinggi,mengidentifikasi kompetensi yang dibutuhkan dan memberikan
pembelajaranpengalaman untuk mengembangkan kompetensi tersebut.Program yang
dikembangkan termasuk berbagai komponen yaitu prosedurseleksi, rencana
pengembangan, pembimbingan, review kinerja secara teratur dansistematis,
dan perencanaan karir yang melibatkan karyawan untuk merencanakandan mengawasi
perkembangan mereka sendiri.
Organisasi adalah sistem dinamisyang melekat
dalam lingkungan yang dinamis. Ketika perencanaan dibutuhkanuntuk masa depan,
bahawa kebutuhan masa depan akan berbeda dengan kebutuhansekarang. Kebijakan
populer telah lama dikenal bahwa tipe pemimpin yangberbeda adalah efektif untuk
kondisi bisnis yang berbeda pula. Tahap awalpertumbuhan dalam pembeuatan succesion
planning adalah sangat sulit. Sebabkebutuhan masa depan inkonsisten dengan
kebutuhan sekarang, tantangannyaadalah untuk menemukan cara memaksimalkan
keefektifan manajer dalamlingkungan organisasi yang sekarang yang tumbuh dengan
cepat sementara padasaat yang sama menyediakan pengalaman manajer membantu
mereka untukmengembangkan keahlian yang mereka butuhkan dalam tahap
kedewasaanlingkungan organisasi dimasa depan.Tipe lain dari perubahan utama
bahwa organisasi mungkin berpengalamanselama horison perencanaan beberapa tahun
adalah sebuah modifikasi dari strategikompetisinya. Seperti perubahan dari
pertumbuhan yang cepat ke stabilitaskedewasaan, perubahan dalam strategi
kompetisi mungkin mempunyai implikasisignifikan untuk tipe manajer yang
dibutuhkan. Succesion planning ini bermanfaatbagi organisasi:
(1) Memastikan
keberlanjutan kepemimpinan yang dipersiapkan untuk mendudukiposisi-posisi
strategis.
(2) Melibatkan
tim menajemen senior dalam proses review bakat-bakatkepemimpinan yang
ada dalam organisasi.
(3) Menempatkan
isu-isu keanekaragaman SDM dalam organisasi.
(4) Membimbing
aktivitas pengembangan para eksekutif kunci.
(5) Memeriksa
kembali struktur, proses, dan sistem dari unit bisnis maupunorganisasi.
(6) Penyesuaian
terhadap fungsi SDM lain yang mendukung proses kepemimpinanbaru.
(7) Dengan demikian
menyediakan kontribusi terhadap nilai pemegang saham.
Program dan implementasi jangka panjang
Untuk
banyak organisasi succesion planning dan pengembangan karir adalahalat
untuk mengintegrasikan keragaman subgroup dalam oragnisasi.
Organisasimenggunakan succesion planning untuk menggerakan SDM berbakat
melaluiperbedaan untuk membangun budaya organisasi yang konsisten dan unit
organisasi(McManis & Leibman, 1988). Tantangan mengintegrasikan keragaman
adalahsesuatu program besar dan membutuhkan kepiawaian dalam
implementasi.Meskipun pembicaraan pada perencanaan SDM program jangka panjang
iniPerencanaan SDM Strategik
Dari
succession planning ke succession managementPerubahan
lingkungan bisnis yangn semakin cepat dan kompetitif akansangat mempengaruhi
organisasi dalam menentukan kebijakan SDM. Oleh karenaitulah maka sering dengan
kebutuhan organisasi melakukan transformasi dalamlingkungan bisnis maka
organisasi merasa perlu memikirkan kembali bagaimanamemodifikasi succession
planning menjadi succession management. Dengansuccession
management organisasi menciptakan pendekatan yang lebih dinamis dan fleksibel dalam
menyiapkan eksekutif masa depan dan memiliki kepemimpinan yang sesuai dengan
tantangan bisnis yang dihadapi organisasi. Sebagaimana terlihat dalam tabel di
bawah ini, succession planning memiliki sejumlah dimensi yang berbeda
dengan succession management.
Evaluasi
program jangka panjangSekarang ini banyak pengetahuan
kita tentang bagaimana mengembangkandan memperbaiki poragram SDM jangka panjang
telah dimunculkan melaluipenelitian yang sistematik. Banyak pengetahuan tentang
perilaku individu danpengembangan telah diperoleh dengan analisis jumlah masif
data yangdimunculkan dengan skala besar, sejalan dengan sistem perencanaan
manajemen.Pertanyaan-pertanyaan seperti bagaimana kemampuan dan
faktor-faktorkepribadian mengkontribusikan untuk sukses karir manajerial, dan
mereka jugadiinformasikan tentang pola perubahan kehidupan dan diantara.
Evaluasi perencanaan jangka panjang menekankan pada kemampuan untuk memprediksi
outcome individu, seperti kemajuan karir dan kepuasan. Evaluasi program
jangka panjang dapat juga menggunakan outcomeorganisasi seperti share
price, market share dan lain-lain. Mengintegrasikan kebutuhan bisnis dan
perencanaan SDM sebagai indikator adalah sebagai legitimasi kreteria untuk
sukses evaluasi.(Fauzi.
2005)
G.
Konsep
Manajemen Strategik
Di
era informasi seperti saat ini, setiap perusahaan menghadapi lingkungan usaha
yang sangat berbeda dibanding era sebelumnya. Perusahaan menghadapi lingkungan
bisnis yang sangat kompetitif ditingkat lokal maupun internasional, baik
didalam lingkup industri perusahaan itu sendiri maupun industri yang berbeda.
Dalam situasi lingkungan bisnis yang sangat kompetitif, setiap perusahaan harus
memiliki sistem manajemen strategi yang tidak hanya sekedar mampu merespons
perubahan yang terjadi, tetapi juga sistem manajemen yang mampu menciptakan masa
depan perusahaan melalui perubahan-perubahan yang dilaksanakan sejak saat ini.
Manajemen
strategi adalah suatu proses yang digunakan oleh manajemen dan karyawan untuk
merumuskan serta mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan
visi organisasi. (Rudianto:2013, p.245)
Dalam upaya mencapai tujuan organisasi, terdapat
begitu banyak hal dan persoalan yang harus dikerjakan dengan serius oleh
manajemen perusahaan. Balanced Scorecard
membantu organisasi untuk menghadapi dua masalah fundamental, yaitu:
1.
Mengimplementasikan
strategi dengan sukses.
2.
Mengukur kinerja
organisasi secara efektif.
Mengimplementasikan
strategi secara efektif menjadi permasalahan tersendiri. Setidaknya terdapat
empat pembatas implementasi strategi di organisasi: pembatas visi, pembatas
orang, pembatas sumber daya, dan pembatas manajemen.
Secara tradisional pengukuran
terhadap bisnis berkisar pada aspek keuangan, yang kemudian banyak mendatangkan
kritik. Ukuran keuangan tidaklah konsisten dengan lingkungan bisnis saat ini,
memiliki daya prediktif yang sangat lemah, mengakibatkan munculnya hambatan
fungsional, menghambat cara berpikir jangka panjang, dan tidak lantas bisa
relevan bagi kebanyakan level organisasi.
Banyak metode yang telah dikembangkan
untuk melakukan pengukuran kinerja perusahaan. Dalam manajemen tradisional,
ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran keuangan. Hal ini disebabkan
karena ukuran keuangan yang paling mudah dideteksi, sehingga pengukuran kinerja
personel juga diukur dengan dasar keuangan. Kinerja lain seperti peningkatan
komitmen personel, peningkatan kompetensi, dan sebagainya sering kali
diabaikan. Dalam pendekatan Balanced Scorecard, pengukuran kinerja
didasarkan pada aspek keuangan maupun nonkeuangan. Aspek nonkeuangan mendapatkan perhatian yang cukup serius karena
pada dasarnya peningkatan kinerja keuangan bersumber dari aspek nonkeuangan,
yaitu peningkatan costeffectiveness
proses bisnis, peningkatan komitmen organisasi, dan peningkatan kepercayaan
pelanggan terhadap produk yang dihasilkan, sehingga apabila perusahaan akan
melakukan pelipat gandaan kinerja, maka fokus perusahaan haruslah ditujukan
kepada peningkatan kinerja dibidang nonkeuangan karena dari situlah kinerja
keuangan berasal. (Horngren:2008, p.9)
Manajemen strategis adalah proses
untuk membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai,
dan bagaimana seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai. Besarnya peranan
manajemen strategis semakin banyak diakui pada masa-masa ini dibanding
masa-masa sebelumnya. Dalam perekonomian global yang memungkinkan pergerakan
barang dan jasa yang secara bebas diantara berbagai negara,
perusahaan-perusahaan ditantang untuk semakin kompetitif. Banyak dari
perusahaan yang telah meningkatkan tingkat kompetisinya ini menawarkan produk
kepada konsumen dengan nilai yang lebih tinggi, dan hal ini sering menghasilkan
laba diatas rata-rata.
Manajemen
strategi diwujudkan dalam bentuk perencanaanberskala mencakup seluruh komponen
dilingkungan sebuah organisasi yang dituangkan dalam bentuk program kerja dan
proyek tahunan. Rencana strategis berorientasi pada jangkauan masa depan. Visi,
misi pemilihan strategi yang menghasilkan strategi induk, dan tujuan strategi
organisasi untuk jangka panjang merupakan acuan dalam merumuskan rencana
strategi, namun dalam teknik penempatannya sebagai keputusan manajemen puncak
secara tertulis semua acuan tersebut terdapat didalamnya.
Rencana
strategis dijabarkan menjadi rencana operasional yang antara lain berisi
program-program operasional termasuk proyek-proyek, dengan sasaran jangka
sedang masing-masing juga sebagai keputusan manajemen puncak. Penetapan rencana
strategis dan rencana operasi melibatkan manajemen puncak karena sifatnya
sangat mendasar/prinsipil dalam pelaksanaan seluruh misi organisasi, untuk
mewujudkan, mempertahankan dan mengembangkan eksistensi jangka sedang termasuk
panjangnya. Pengimplementasian strategi dalam program-program termasuk
proyek-proyek untuk mencapai sasarannya masing-masing dilakukan melalui
fungsi-fungsi manajemen lainnya yang mencakup pengorganisasian, pelaksanaan,
penganggaran dan kontrol.
Sistem manajemen strategis adalah
proses merumuskan dan mengimplementasikan strategi untuk mewujudkan visi secara
terus menerus secara terstruktur. Strategi adalah pola tindakan terpilih untuk
mencapai tujuan tertentu. Pada mulanya, sistem manajemen strategis bercirikan:
mengendalikan anggaran tahunan, berjangka panjang dan berfokus pada kinerja
keuangan. Penerapan sistem manajemen strategis yang demikian dibanyak
perusahaan swasta mengalami kegagalan. Sebab-sebabnya antara lain: hanya 25%
manajer yang memiliki insentif yang terhubung ke strategi, 60% perusahaan tidak
menghubungkan anggarannya ke strategi, 85% dari tim eksekutif menghabiskan
waktu kurang dari satu jam untuk membahas strategi tiap bulan, dan hanya 5%
pegawai yang memahami strategi.
Namun sistem manajemen strategis
tetap diperlukan karena perusahaan ditutut untuk berkembang secara terencana
dan terukur, sehingga memerlukan peta dan perjalanan menghadapi masa depan yang
tidak pasti, memerlukan langkah-langkah yang strategis, dan perlu mengarahkan
kemampuan dan komitmen SDM untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Balanced scorecard yang dikembangkan
oleh Norton dan Kaplan memberikan solusi terhadap tautan ini. Peran balanced scorecard dalam sistem
manajemen strategis adalah: memperluas perspektif dalam setiap tahap sistem
manajemen strategis, membuat fokus manajemen menjadi seimbang, mengaitkan
berbagai sasaran secara koheren, dan mengukur kinerja secara kuantitatif.
Dengan menggunakan manajemen strategis, perusahaan akhirnya dapat memahami
kekuatan bersaing dan mengembangkan keunggulan kompetitif berkelanjutan secara
sistematis dan konsisten.
H.
Beda
Strategik Dalam Manajemen Tradisional Dengan Manajemen Strategik Dalam
Kontemporer Manajemen
Perbedaan sistem manajemen strategik dalam manajemen
tradisional dengan sistem manajemen strategik dalam manajemen kontemporer:
(Sanoto, 2014. P.4)
|
Sistem manajemen strategik dalam
manajemen tradisional
|
Sistem manajemen strategik dalam
manajemen kontemporer
|
|
1. Hanya berfokus pada perspektif keuangan.
2. Sistem perencanaan yang mengandalkan pada anggaran
tahunan.
3. Sistem perencanaan menyeluruh yang tidak koheren.
4. Perencanaan jangka panjang yang tidak bersistem.
|
1. Mencakup perspektif yang
komprehensif: keuangan, pelan- ggan,
proses bisnis internal, dan pembelajaran/ pertumbuhan
2. Koheren: membangun hubu-ngan sebabakibat diantara
berbagai sasaran strategis yang dihasilkan dalam pe-rencanaan strategis
3. Terukur: semua sasaran stra-tegis ditentukan
ukurannya baik untuk sasaran strategis perspektif keuangan maupun perspektif
non keuangan.
4. Seimbang: keseimbangan sa-saran strategis yang
di-hasilkan oleh sistem pe-rencanaan strategis penting untuk menghasilkan
kinerja keuangan jangka panjang.
5. Adaptif dan respontif ter-hadap perubahan
lingkungan bisnis: pengukuran aspek keuangan tradisional mela-porkan kejadian
masa lalu tanpa menunjukkan cara me-ningkatkan kinerja di masa depan. Aspek
customer, ino-vasi dan pengembangan, lear-ning memberikan pedoman terhadap
costumer yang selalu berubah preferensinya.
Fokus
terhadap tujuan perusahaan:
1. Perspektif keuangan. Terwujudnya tanggung jawab
ekonomi melalui penerapan pengetahuan manajemen dalam peng-olahan bisnis dan
peni-ngkatan produktivitas ya-ng dikuasai personel.
2. Perspektif
customer. Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga perusahaan
dikenal secara luas sebagai perusahaan yang akrab dengan lingkungan.
3. Perspektif proses bisnis internal. Terwujudnya
pelipat gandaan kinerja seluruh personel perusahaan melalui implementasi.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Terwujudnya keunggulan jangka panjang per-usahaan lingkungan bis-nis global
melalui pe-ngembangan dan pem-fokusan potensi sumber daya manusia.
|
Setiap
sistem tetap ada kelemahannya, demikian juga BSC. Kelemahan BSC antara lain:
1.
perangkat yang
lebih secara efektif mengukur implementasi strategi dari pada mengukur
penentuan strategi.
2.
Meski berperan
penting dalam memperkuat hubungan antara inisiatif perbaikan pelanggan dan
strategi organisasi, namun tidak mengindikasikan bagaimana pelanggan baru dan
pasar baru dapat diidentifikasi. (Raiiborn : 2011, p. 239)
- Balance Scorecard Sebagai Inti Sistem Manajemen Strategik
Balanced scorecard secara
singkat adalah suatu sistem manajemen untuk mengelola implementasi strategi,
mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi dan sasaran
kepada stakeholders. Kata balanced dalam balanced scorecard merujuk
pada konsep keseimbangan antara berbagai perspektif, jangka waktu (pendek dan panjang),
lingkup perhatian (intern dan ekstern). Kata scorecard mengacu pada
rencana kinerja organisasi dan bagian-bagiannya serta ukurannya secara
kuantitatif (Kaplan dan Norton, 2001:7). Menurut Mulyadi (2001:1)
mendefinisikan Balanced Scorecard berdasarkan asal katanya yaitu
balanced (seimbang) dan scorecard (kartu skor). Pengertian Balanced Scorecard
menurut asal katanya adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil
kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang
hendak diwujudkan oleh personel masa depan. Melalui kartu skor, skor yang
hendak diwujudkan personel di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja
sesungguhnya. (Nawirah, 2014)
Sipayung (2009) mengemukakan balanced
scorecard adalah suatu kerangka kerja untuk mengintegrasikan berbagai ukuran
yang diturunkan dari strategi perusahaan, yaitu ukuran kinerja finansial masa
lalu dan memperkenalkan pendorong kinerja finansial masa depan yang meliputi:
perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta
pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang
dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran
yang nyata. Surya (2014) berpendapat bahwa balanced scorecard adalah
metode manajemen kinerja terintegrasi yang menghubungkan berbagai tujuan dan
ukuran kinerja dan strategi organisasi. Balanced scorecard menerjemahkan
misi dan strategi organisasi dalam tujuan operasional serta ukuran kinerja
dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan. (Nugrahayu, 2015)
Manajemen strategik berbasis balance
scorecard adalah manajemen strategik yang dilaksanakan secara bersistem
yang menggunakan balanced scorecard dalam sistem perencanaan strategik
sebagai alat penerjemah visi, misi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan
strategik organisasi (Mulyadi, 2005:45). Perusahaan atau organisasi menggunakan
fokus pengukuran balanced scorecard untuk menghasilkan proses manajemen
penting, yaitu:
(1) Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi
Proses dimana strategi organisasi
diterjemahkan ke dalam berbagai tujuan strategik yang spesifik meliputi keempat
prespektif balanced scorecard.
(2)
Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategik.
Tujuan dan ukuran strategik balanced
scorecard dikomunikasikan ke seluruh elemen organisasi. Hal ini dimaksudkan
seluruh organisasi mengetahui berbagai tujuan penting yang harus dicapai agar
organisasi berhasil.
(3)
Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategik
Sasaran untuk berbagai presfektif harus
ditentukan untuk tiga atau lima tahunan, yang jika berhasil dicapai akan
mengubah organisasi. Sasaran-sasaran tersebut harus mencerminkan adanya
perubahan kinerja dalam organisasi.
(4) Meningkatkan
umpan balik dan pembelajaran strategik
Proses ini adalah yang paling inovatif dan
merupakan aspek yang paling penting dari seluruh proses manajemen balanced
scorecard. Proses ini memberikan kapabilitas bagi pembelajaran organisasi
pada tingkat eksekutif. (Tesis, Dewi Fortiana, STUDI TENTANG MENEJEMEN
STRATEGIK BERBASIS BALANCE SCORECARD DI YAYASAN AL. KAUTSAR LAMPUNG, 2016 :
28-29)
Dalam perkembangan selanjutnya, balanced
scorecard tidak hanya dipakai untuk mengukur kinerja organisasi saja, namun
berkembang menjadi inti sistem manajemen strategi. Lebih dari sekadar
pengukuran, balanced scorecard merupakan sistem manajemen yang
memotivasi breakthrough improvement dalam semua bidang kritis, seperti
produk, proses, customer, dan pengembangan pasar. Ada empat proses managing
strategy yang mengkombinasikan tujuan jangka panjang dan jangka pendek
secara optimal meliputi:
1. Proses translating
the vision (proses menterjemahkan visi)
Proses ini membantu manajer membangun
konsensus visi dan strategi organisasi.
2. Proses communication
and Linking
Proses ini mengajak manajemen
mengkomunikasikan tujuan individu dan departemen, setting tujuan,
menghubungkan reword dengan pengukuran kinerja.
3. Proses business
planning (perencanaan bisnis)
Memungkinkan perusahaan untuk
mengintegrasikan perencanaan bisnis dan keuangan yang meliputi: setting
targets, alokasi sumber daya, pelurusan inisiatif strategy,
penetapan kejadian-kejadian penting.
4. Proses feedback
and learning (umpan balik dan pembelajaran)
Mengartikulasikan
bagian visi, menyiapkan umpan balik strategi, memfasili-tasi review dan learning
strategy. (http://media.netili.com)
- Keunggulan Balance Scorecard
Keunggulan pendekatan balance scorecard
dalam menilai kinerja perusahaan menurut Mulyadi (2007:323) adalah: (1)
Komprehensif, maksudnya adalah balance scorecard memperluas perspektif
yang dicakup dalam perencanaan strategik dari yang sebelumnya hanya terbatas
pada perspektif keuangan meluas pada tiga perspektif yang lain, yakni customer,
proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan; (2) Koheren, maksudnya adalah balance
scorecard mewajibkan personel membangun hubungan sebab-akibat (causal
relationship) di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam
perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam
perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan
baik secara langsung maupun tidak langsung; (3) Balance, maksudnya
adalah keseimbangan antara sasaran strategis yang di perspektifnya, karena
pengukuran kinerja dengan menggunakan balanced scorecard tidak hanya
memperhatikan aspek keuangan perusahaan saja, namun juga aspek non keuangan
seperti pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan;
(4) Terukur, maksudnya semua strategi yang ditetapkan di tiap perspektif balanced
scorecard memiliki tolok ukur masing-masing. Sasaran strategis yang ada di
perspektif non keuangan merupakan hal yang tidak mudah diukur, namun dengan
pendekatan balanced scorecard sasaran-sasaran strategis non keuangan
(perspektif pelanggan, proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan ditentukan ukurannya sehingga dapat dikelola dan dievaluasi hasilnya
serta dapat diketahui kontribusinya terhadap kinerja perspektif keuangan). (Nugrahayu, 2015)
Keunggulan
Balance Scorecard dari Pengukuran Kinerja Tradisional
Dibandingkan dengan pengukuran kinerja
tradisional yang hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan, maka balanced
scorecard memiliki beberapa keunggulan, yaitu:
1. Merupakan
konsep pengukuran yang komprehensif.
Balanced
scorecard menekankan
pengukuran kinerja tidak hanya pada aspek kuantitatif saja, tetapi juga aspek
kualitatif. Aspek finansial dilengkapi dengan aspek customer, inovasi
dan market development merupakan fokus pengukuran integral. Keempat
perspektif menyediakan keseimbangan antara pengukuran eksternal seperti laba,
dengan ukuran internal seperti pengembangan produk baru. Keseimbangan ini
menunjukkan trade-off yang dilakukan oleh manajer terhadap ukuran-ukuran
tersebut dan mendorong manajer untuk mencapai tujuan mereka dimasa depan tanpa
membuat trade-off diantara kunci-kunci sukses tersebut. Melalui empat
perspektif, balanced scorecard mampu memandang berbagai faktor
lingkungan secara menyeluruh.
2. Merupakan konsep yang adaptif dan
responsif terhadap perubahan lingkungan bisnis. Pengukuran aspek keuangan
tradisional melaporkan kejadian masa lalu tanpa menunjukkan cara yang dapat
ditempuh untuk meningkatkan kinerja masa depan. Aspek customer, inovasi
dan pengembangan, learning memberikan pedoman terhadap customer yang
selalu berubah preferensinya
3. Memberikan fokus terhadap goal menyeluruh
perusahaan. (http://media.netili.com)
DAFTAR PUSTAKA
Nugrahayu, E. R.
(2015). Penerapan Metode Balance Scorecard Sebagai Tolok Ukur Pengukuran
Kinerja Perusahaan. Jurnal Ilmu Dan Riset Akuntansi Vol.4 No.10 , 4.
Nawirah. (2014).
Penerapan Sistem Manajemen Strategi Berbasis Balance Scorecard Pada Organisasi
Sektor Publik. 4.
Nugrahayu, E. R.
(2015). Penerapan Metode Balanced Scorecard Sebagai Tolok Ukur Pengukuran
Kinerja Perusahaan. Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi, 4.
(Tesis,
Dewi Fortiana, Studi Tentang Menejemen Strategik Berbasis Balance Scorecard Di
Yayasan Al. Kautsar Lampung, 2016 : 28-29)
Rudianto. 2013. Akuntansi
Manajemen. Jakarta:Pt Gelora Aksara Pratama.
Sonoto F.,John. 2014. Balanced Scorecard (Bsc):Tools
Strategis Pengukuran Masa Depan. Jurnal Uniera Volume 3 Nomor 1;
Issn 2086-0404.
Horngren T., Charles. 2008. Akuntansi Biaya. Jakarta: Pt Indeks
Fauzi Agus.
2005. Perencanaan Sdm Strategic : Mengantisipasi Perubahan Lingkungan Bisnis
Yang Dinamis Guna Mencapai Competitive Advantage. Volume.5, No. 2
Tanios Debby.
2009. Journal Of Business Strategy And Execution. Volume.2
Komentar
Posting Komentar